Por Tomás Donovan
Si bien etimológicamente el término negociación viene del latín negotium, que significa negación del ocio; no deja de ser una feliz coincidencia que incluya, de forma casi encubierta, la palabra EGO entre sus letras. Como una especie de sutil recordatorio de que muchas veces somos nosotros mismos el principal obstáculo a sortear a la hora de construir acuerdos creativos y sustentables en el tiempo.
Hal Movius, en su excelente libro Resolve, define el egocentrismo como aquella tendencia inconsciente que nos lleva a asumir que los demás verán el mundo tal como nosotros lo vemos. Y explica que cuando estamos negociando o gestionando conflictos, esta tendencia se traduce en 4 sesgos cognitivos o heurísticas:
1. El falso consenso: tendencia a sobrestimar el grado de acuerdo de las opiniones de los demás con las nuestras. “Si el otro tiene dos dedos de frente debería saber que esta presentación no tiene impacto comercial, es demasiado larga y técnica. No creo que presenten objeciones cuando pidamos los cambios”.
2. El fixed pie (pastel fijo): solemos asumir que, si algo es importante para nosotros, lo será para los demás también, alimentando una visión distributiva o suma cero de la negociación ya que ambos pelearemos por lo mismo. “No aflojemos en el plazo de pago, en este contexto tan volátil no podemos arriesgarnos a quedar desfasados financieramente. Es obvio que van a venir a presionar por ese lado, pero no podemos ceder”.
3. Devaluación reactiva: sesgo que nos lleva a asumir que, si el otro nos ofrece algo, es porque es de bajo valor para el o ella, caso contrario no lo ofrecería de manera unilateral. La creencia que opera aquí, nuevamente, es que si nosotros hiciéramos lo que el otro está haciendo sería porque algo nos sobra o no nos duele cederlo. Pero esto no necesariamente es así. El otro es otro y no tiene por que espejar nuestra realidad.
4. Error de atribución fundamental: tendencia a explicar o interpretar la conducta de los demás desde sus personalidades, actitudes o intenciones, subestimando aspectos contextuales/ambientales que pueden estar afectando dicha conducta. Por el contrario, cuando explicamos nuestras acciones, solemos a hacerlo de forma situacional. Por ejemplo, podemos asumir que la persona sobre quien intentamos influir es “Terca y poco abierta a la innovación”, cuando en realidad su conducta responde a la llegada de un nuevo jefe con otras prioridades, al cambio de KPIs, nuevas condiciones del mercado, etc. Esto sucede porque al estar ensimismados, tendemos a minimizar la singularidad del contexto de la otra persona, asumiendo que opera con las mismas condiciones que nosotros.
Cuando negociamos, lo normal es sentir ansiedad, incertidumbre y estrés. Queremos que pasen rápido, y ello atenta contra la lectura empática y rigurosa de los intereses y perspectivas de las otras partes. Esto exacerba la activación de estos atajos mentales (sistema 1) que nos hacen sentir cómodos y seguros. Tal como explica Peter Coleman, ante el conflicto las personas buscamos sentido de coherencia o control, entender qué es lo que está sucediendo; cuando intentamos comprender tendemos a simplificar, cuando simplificamos, solemos polarizar los conflictos de forma ensimismada. Fragmentamos la realidad a nuestra medida, y luego nos olvidamos que lo hicimos.
¿Qué hacer al respecto?
El solo hecho de tomar conciencia de estos sesgos cognitivos nos ayuda a prepararnos y a generar anticuerpos. Es muy sano conocer cómo funciona nuestra mente en automático, para lograr activar el sistema deliberativo. Por ejemplo:
• Para el Falso consenso: Presupuestar y anticipar que habrá divergencias en la mesa de negociación, y que, lejos de ser un mal síntoma, constituyen una muestra de confianza y colaboración. Tal como dice el psicólogo sistémico David Kantor, cuando no hay oposición en una conversación, las conversaciones suelen quedarse en un nivel superficial, de poca co-construcción de ideas.
• Para el Fixed pie: Partir del supuesto contrario: el otro no quiere lo mismo que yo, sino que tiene intereses y prioridades diferentes que necesito conocer y descubrir. Bazerman y Malhorta en un artículo de HBR (Investigative negotiation) hablaban de abordar una negociación como lo hace un detective ante la escena de un crimen: todo es cuestión de entender con curiosidad la realidad del otro lado, sin presuponer nada. «Un mundo ordenado no es el orden del mundo», recordando a Buber, podría ser un buen mantra al respecto.
• Para la devaluación reactiva: Analizar lo que el otro ofrece en términos de la satisfacción de los propios intereses, aislando el contenido de la propuesta de la forma en la que fue comunicada. Nunca rechazar algo por el simple hecho de ser una concesión.
• Para el error de atribución fundamental: Partir siempre de un análisis situacional-estructural de la conducta del otro. La conducta del otro nunca responde a malas intenciones (como premisa inicial), sino que está inserta en un contexto de variables que desconocemos y que necesitamos entender.