Por Tomás Donovan
En 2006 David Lax y James Sebenius publicaron un libro emblemático en la literatura de negociación: “Negociación 3D, herramientas poderosas para cambiar el juego en los deals más relevantes”.
¿La idea central del libro? La mayoría de las personas al negociar tendemos a pensar en habilidades interpersonales y estrategias tácticas para influir sobre nuestra contraparte para lograr los objetivos de ambos lados. Al enfocarnos en todo lo que sucede “en la mesa” prestamos menos atención a otras dos dimensiones clave: el diseño del acuerdo, y la disposición de la mesa.
20 años después de su aparición, la relevancia de sus implicancias permanece vigente, especialmente en negociaciones complejas multiparte, como las vinculadas al sector de la salud. Una industria sumamente singular donde el cliente o usuario (paciente) no es quien elige el producto, sino que lo hace el médico prescriptor, pero a su vez el que paga es otro actor, el financiador. Esto genera un enjambre de intereses y prioridades que muchas veces dificultan el acceso de la mejor solución para cada paciente.
Pero volvamos por un momento al libro negociación 3D: ejemplos típicos de la primera dimensión interpersonal serían la escucha activa, las técnicas de persuasión, la asertividad, el manejo de emociones, la construcción de confianza, el manejo de tácticas difíciles, objeciones, etc. Libros como Never Split the difference de Chriss Voss o el clásico Getting to Yes de Fisher y Ury serían ejemplos de esta primera dimensión de la negociación: todo lo que sucede en la mesa mientras negociamos.
En la industria farmacéutica, los típicos objection handlers serían el ejemplo más claro de esta dimensión casi intuitiva de la negociación. Tanto de cara al HCP dese la perspectiva clínica-científica, como hacia el pagador desde las variables vinculadas al análisis del costo-efectividad y la evaluación de las tecnologías sanitarias.
Pasemos ahora a la segunda dimensión de la negociación: el diseño de los acuerdos. Se trata del desafío analítico y riguroso de construir soluciones Ad Hoc que realmente generen valor concreto y medible para las partes en cuestión. ¿Cuáles son las condiciones óptimas para el acuerdo? ¿Cómo debería estructurarse el deal para generar beneficios medibles y sustentables en el tiempo? ¿Debería ser un acuerdo por etapas, con contingencias y cláusulas de riesgos compartidos? ¿Un acuerdo Value-based enfocado en outputs concretos? ¿El pagador está más enfocado en cuidar el presupuesto y evitar la escalada de recetas, que en asegurar el ROI a nivel costo-efectividad? ¿Se podrá conectar el precio a la adherencia del paciente a los tratamientos?
La creatividad y el pensamiento analítico para diseñar un acuerdo a medida de cada financiador serían las claves en esta dimensión. No alcanza con tener modelos irrefutables a nivel costo-efectividad, el desafío es lograr, propuestas que sean aprobables a los ojos del pagador, no de los nuestros. Por ello aquel apotegma genial del mundo diplomático: “La negociación es el arte de lograr que el otro se salga con la suya”. Howard Raiffa probablemente sea la referencia histórica de esta dimensión en la literatura de negociación.
Finalmente, tenemos la tercera dimensión: la disposición de la mesa. De nada sirve tener excelentes habilidades interpersonales de negociación (nivel 1), combinadas con un acuerdo impecable en los papeles (nivel 2), si luego el mismo quedará varado en el limbo de la indecisión por resistencias de actores no involucrados o dinámicas de poder que generan “otras prioridades” del otro lado. Los negociadores tridimensionales trabajan en definir el alcance (a quienes involucra esta negociación y cuáles son sus intereses y relaciones) y la secuencia de la negociación (a quién involucrar y en qué orden).
Típicamente, para que un medicamento de alto costo sea incorporado, es necesario un trabajo sistémico donde la comunidad médica ejerce presión tanto desde las asociaciones como desde los prescriptores para incorporar un nuevo tratamiento, sumado a la influencia de las asociaciones de pacientes, organismos públicos, etc. Muchas veces vemos en laboratorios, equipos de ventas o promoción que trabajan desarticulados de los de acceso y Public Affairs, generando una atomización de las negociaciones que conspira contra el acceso. Orquestar el timing de las negociaciones para que todo conecte con todo es sumamente desafiante.
Para concluir, las 3 dimensiones de la negociación están intrínsecamente vinculadas: no es posible trabajar en una de forma independiente. Porque para tejer un acuerdo de alto valor para cada pagador (dimensión 2) es necesario antes conocer en profundidad los intereses y necesidades de cada parte (dimensión 1). Caso contrario, iremos con la misma propuesta de valor a todos los pagadores. Por otro lado, es imposible definir una secuencia ideal de trabajo (dimensión 3), sin conocer el borrador del acuerdo que se busca impulsar.
Solemos decir que el sistema de salud está totalmente fragmentado y esto atenta contra el acceso de soluciones de alto valor para el paciente. Ergo, construir estas condiciones sistémicas se vuelve una tarea compleja pero necesaria. El modelo de la negociación 3D nos ofrece un Playbook vital al respecto.